Marc Kloepfel - Kosten senken im Mittelstand

Einkauf

Kosten senken im Mittelstand: „Die meisten wissen gar nicht, dass sie zu teuer produzieren“

Günstiger produzieren und einkaufen: Bevor Marc Kloepfel und sein Team Hersteller beraten, müssen die Experten viel Überzeugungsarbeit leisten. Denn von selbst kommen Mittelständler selten auf die Idee, sich Hilfe von außen zu holen, um Kosten zu senken. Dabei liegt viel Potenzial für mehr Gewinn nicht nur bei Strategie und Lieferanten, sondern auch in der Organisation selbst. 

Wir haben mit Marc Kloepfel über dieses Potenzial gesprochen – er ist Kopf der Kloepfel Consulting GmbH aus Düsseldorf, die mit rund 180 Mitarbeitern auf Supply Chain Management und Einkaufsberatung spezialisiert ist. 

Herr Kloepfel, warum müssen Sie Unternehmen oft erst überzeugen, dass sie vielleicht zu teuer produzieren? 

Marc Kloepfel: Nur wenige Firmen machen sich Gedanken darüber, die Produktionskosten oder die Einkaufskosten zu reduzieren. Die Unternehmen greifen da meistens unseren Impuls auf, wenn wir Ihnen zum Beispiel zeigen, was in ihrer Branche möglich ist und was man in ihrem Fall tun könnte. Wenn wir zum Beispiel den Einkauf eines Süßwarenherstellers optimiert haben, sprechen wir vergleichbare Unternehmen an. Oft werden wir aber auch empfohlen, zum Beispiel von Banken, die bei ihren Kunden potenzielle Engpässe ansprechen. 

Und mit welchen Herausforderungen kommen Unternehmen direkt auf Sie zu? 

Im Einkaufsbereich sind das oft die Rohstoffthemen, weil durch stark steigende Preise die Kostenstruktur immer schwieriger wird und viele Unternehmen die Preissteigerungen nicht an ihre Kunden weitergeben können. Oft fordern Unternehmen außerdem von ihren Lieferanten Preissenkungen. Und Preissenkungen kann ich nur geben, wenn ich irgendwo an meinen Kostenstrukturen etwas mache. Da kommt unsere Beratung ins Spiel. 

Aber viele Unternehmen wissen gar nicht, dass sie zu teuer einkaufen oder produzieren? 

Richtig. Im ersten Gespräch mit Kunden hören wir dann oft Sätze wie: ‚Wir haben jemanden, der für uns einkauft, und das ist schon alles in Ordnung so. Warum glauben Sie jetzt, bei uns noch zusätzliche Effekte rausholen zu können?’ Am Ende des Projektes sind Kunden dann meistens erstaunt, dass sie bei so offensichtlichen Themen noch so viel einsparen konnten. 

Das klingt ja einfach. 

Ja, was wir machen, ist keine Hexerei. Das sage ich auch jedem Kunden vor einer Zusammenarbeit. Wir haben aber auch keine Zauberwürfel, mit denen man sehen kann, wie sich Preise entwickeln oder was wo günstiger ist. 

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Wir als Beratung bringen die richtigen Menschen im Unternehmen an einen Tisch.

Wovon hängt der Erfolg Ihrer Beratung ab? 

Einerseits hat der Erfolg sehr viel mit den Menschen im Unternehmen zu tun. Wir als Beratung bringen die richtigen Menschen im Unternehmen an einen Tisch. Wir arbeiten deswegen auch nur für den Mittelstand, weil in Konzernen zu viel Politik im Spiel ist. Oft liegen Lösungen im Unternehmen schon auf der Hand, es fehlen aber noch einige wichtige Bausteine. 

Auf der anderen Seite ist die Datenlage in den Unternehmen zu Beginn eines Projekts oft sehr schlecht. Die entscheidenden Informationen sind zwar in den Köpfen, im System, in den Ordnern vorhanden, aber nie auf Knopfdruck. Also müssen wir erst einmal alles zusammensuchen und Transparenz an den entscheidenden Stellen im Unternehmen schaffen. Mit dieser Transparenz, den Ideen der Mitarbeiter und auch der Lieferanten können wir dann die entsprechenden Verbesserungen schaffen. 

Wir haben außerdem auch immer Erfahrungswerte von anderen vergleichbaren Kunden und wissen, was dort erfolgreich war. 

Wie können Unternehmen vom Einkauf abgesehen ihre Produktionskosten senken? Sind das auch Personalfragen oder eher Prozesse, die noch effizienter ablaufen sollen? 

Im Personalbereich können Sie in Deutschland in der Produktion keine großen Effekte mehr realisieren; Unternehmen haben in der Produktion schon so viel Personal abgebaut. Das ist also kaum ein Thema. 

Ganz wichtig ist hingegen die Vormaterialplanung: Was brauche ich wann? Wie kaufe ich nur das ein, das ich auch wirklich brauche – anstatt das Lager zu überfüllen? Das hängt dann mit der Unternehmensplanung zusammen und gerade der Mittelstand hat hier große Probleme: Viel liegt im Lager, aber wenn etwas dringend gebraucht wird, ist es nicht da. 

Ein anderes Thema ist die richtige Maschinenbestückung. Die Rüstkosten sollten möglichst klein gehalten werden, ein Produkt sollte möglichst lange auf einer Maschine laufen. Je mehr Sie rüsten, desto häufiger stehen die Maschinen still und Sie verdienen kein Geld damit. Auch hier ist wieder bessere Planung angesagt. Wann brauche ich was? Kosten senken kann man dann zum Beispiel, indem man mehr von einem Produkt produziert, weil man es zwei Wochen später schon wieder braucht. 

Der nächste Punkt: Was produziere ich auf welcher Maschine? Nur weil gerade eine Maschine freisteht, macht es nicht automatisch Sinn, das Produkt darauf zu produzieren. Denn vielleicht sind auf der Maschine die Energie- und Durchlaufkosten um einiges teurer. Hier richtig zu planen, kann Kosten in der Produktion drastisch senken. 

Bitte nennen Sie uns doch konkrete Beispiele für erfolgreiche Projekte. 

Zum Beispiel haben wir einmal eine Ölmühle beraten. Das Unternehmen produziert Speiseöl, das meistens aus einer Mischung verschiedener Öle besteht. Die Firma kaufte damals Kokosöl ein. Einsparungen sind bei diesem Rohstoff unmöglich, vielmehr hängt der Preis des Öls komplett von der Börse ab. Da können sie als Einkäufer eigentlich nur frustrieren.
Wir haben uns also damit beschäftigt, wie das Kokosöl eigentlich hergestellt wird: ‚Kann ich das nicht zum Teil selber übernehmen?’ Auf der Suche nach einer Lösung sind wir nach Afrika gefahren und haben dort Bauern gefunden, die uns mit dem Vormaterial versorgen konnten. In diesem Fall war das die ‚Kopra’, das weiße Kernfleisch in der Kokosnuss.
Es gab zwar erstmal viele Probleme, bis dieser Teil der Supply Chain funktionierte, aber der Aufwand hat sich gelohnt. Denn die Kopra hat einen niedrigeren Einfuhrzoll und wurde dann auf eigenen Maschinen bei unserem Kunden gecrusht. Im Endeffekt war die Ölmühle ab diesem Zeitpunkt von den Marktschwankungen des Kokosöls völlig unabhängig. Wenn das Kokosöl also sehr teuer war, haben wir in der Produktion immer noch gleich viel gezahlt, weil wir die Kopra von den Bauern eingekauft und in Deutschland weiterverarbeitet haben. Schwankungen gab es dann nur noch bei den Logistikkosten. Der Kunde profitierte von Einsparungen zwischen zehn und 30 Prozent, abhängig davon, wie der Preis des Kokosöls gerade war. Wir konnten also für das Unternehmen erhebliche Verbesserungen schaffen, weil wir die Abhängigkeit von der Commodity reduziert haben.

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Der Kunde profitierte von Einsparungen zwischen zehn und 30 Prozent.

Ein anderes Beispiel: Oft optimieren wir die Produktionskosten in der mechanischen Fertigung. Dann finden wir Lösungen, wenn der Maschinenbauer etwa selber noch eine Dreherei hat, selber schweißt und Teile noch selber produziert. Das war vor 30 Jahren noch absoluter Usus. Da war es zum Beispiel normal, Maschinenbauerstahl einzukaufen und ihn dann weiter zu verarbeiten, um selbst die Maschine daraus zu fertigen. Heute ist es eigentlich in keinem Fall mehr kostendeckend, noch eine eigene mechanische Fertigung zu haben. Oft läuft die dann acht Stunden am Tag, aber steht relativ häufig still, weil der Betrieb gar nicht so viele Produkte braucht.
Unsere Aufgabe ist dann, zu berechnen, was günstiger ist: ‚Make or buy?’ Wir haben aber noch nie eine Make or Buy Kalkulation gemacht, bei der die eigene Maschinenfertigung wirklich günstiger war.
Die Kompetenz des Maschinenbauers liegt heute im Engineering, in der Lösung technischer Probleme, in der Beschaffung der Materialien und in der Zusammenstellung der Maschine. Seine Kompetenz liegt nicht mehr darin, das Spritzgussteil oder den Elektromotor zu produzieren. Das sind Dinge, die von Zulieferern produziert werden sollten, die sich darauf spezialisiert haben, teilweise dreischichtig arbeiten und dafür unterschiedliche Maschinen mit unterschiedlichen Anforderungen betreiben. Wir helfen dann zum Beispiel dabei, die passenden Zulieferer zu finden.

Wie laufen Projekte ab, wenn Sie Einkauf und Produktion optimieren? 

Wir haben im Prinzip drei Phasen. Am Anfang gibt es einen Initialworkshop mit einer Analyse, wo Optimierungsbedarf und Ziele definiert werden. Dann gehen wir in die Umsetzung, wo wir die analysierten Potentiale tatsächlich realisieren. Das sind dann meistens wiederum drei Stufen: Es gibt die kurzfristigen Effekte, die man nach drei Monaten abgeschlossen hat, es gibt die mittelfristigen und die langfristigen Effekte. Insgesamt kann ein Projekt dann schon zwischen sechs und 24 Monaten dauern. Wenn wir mit einem Thema fertig sind, gehen wir immer in ein sogenanntes Nachcontrolling, wo wir dann für mindestens zwölf Monate überprüfen, ob die kostensparenden Effekte wirklich stabil sind. 

Wenn irgendetwas nicht funktioniert, sind wir wieder an der Reihe und haben unsere monatlichen Kennzahlen für das, was wir mit dem Kunden überlegt haben. Wenn wir zum Beispiel gesagt haben, es soll nur einen Einkäufer geben und Mitarbeiter beim Kunden halten sich nicht daran, dann sehen wir das sofort und können zusammen mit den Verantwortlichen reagieren. Oder wenn wir gesagt haben, dass etwas ausgelagert werden soll, und die Mitarbeiter lösen das Problem noch immer intern. Da braucht es ständiges Controlling, damit kostensparende Prozesse und Arbeitsweisen nicht nur zwei Monate gut laufen, sondern idealerweise für immer. 

Herr Kloepfel, vielen Dank für das Interview.

Marc Kloepfel - Geschäftsführer

Marc Kloepfel spezialisierte sich während seines internationalen Studiums früh auf die Fachbereiche Einkauf, Logistik und Supply Chain Management. 2007 gründete er gemeinsam mit Efe Duran Sarikaya die Einkaufsberatung Kloepfel Consulting. Marc Kloepfel hat über 15 Jahre Industrie übergreifende Erfahrung im Bereich der ganzheitlichen Beschaffungsoptimierung. Bei Kloepfel Consulting verantwortet er die strategische Ausrichtung der Gesellschaft sowie das Projektmanagement.

Über Kloepfel Consulting

Als eine der führenden Einkaufsberatungen senkt Kloepfel Consulting unter anderem Einkaufkosten nachhaltig und zu 100 Prozent auf Erfolgsbasis. Unsere Mission dabei ist es, nicht nur Beschaffungskosten zu optimieren, sondern dabei auch den Einkauf zu stärken. Mit unserer technischen und kaufmännischen Expertise optimieren wir zudem Einkaufsprozesse, senken Produktkosten, erhöhen die Materialeffizienz, optimieren Lieferketten und steigern somit die Liquidität und Umsatzrendite unserer Kunden.

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