Johannes Ohl - Tail-Spend-Management

Einkauf

Tail-Spend-Management verbessern – hohe Einkaufskosten minimieren

Paradoxerweise können günstige Preise die Einkaufskosten erhöhen. Wie das? Gerade sogenannte C-Artikel, die nicht unmittelbar für die Produktion gebraucht werden, sind dafür verantwortlich. Typische Beispiele sind Büromaterialien, Arbeitshandschuhe oder Reinigungsmittel. Solche Waren sind zwar in der Regel preisgünstig, werden aber nur unregelmäßig und von verschiedenen Lieferanten bezogen. Diese Einkäufe, die nicht zu den Kernaufgaben von Beschaffungs-Abteilungen zählen, werden in vielen Unternehmen nicht gezielt gemanagt. Oft macht dieser sogenannte „Tail Spend“ bis zu 20 Prozent des Einkaufs-Volumens aus. Dadurch entsteht ein Mehraufwand in der Beschaffung, der diese Artikel überproportional teuer macht.

Die PSG Procurement Services GmbH ist ein Unternehmen, das genau diesen Bereich des Einkaufs optimiert. Ihr Bereichsleiter für Vertriebs- und Geschäftsentwicklung, Johannes Ohl, hat uns erklärt, wie manche Unternehmen an dieser Stelle dank Tail-Spend-Management zweistellige Millionenbeträge einsparen.

Herr Ohl, wie kommt es, dass günstige C-Artikel oft hohe Kosten verursachen?

Johannes Ohl: Das liegt schlichtweg daran, dass der Zeitaufwand, um den günstigsten C-Artikel zu finden, in keinem Verhältnis zum Preis steht. Wir sprechen hier ja von Produkten, die für die eigentliche Produktion nicht direkt notwendig sind. Die Produkte selbst mögen also günstig sein, allerdings entstehen Opportunitätskosten. Wertvolle Mitarbeiter verbringen unnötig viel Zeit mit der Suche und Auswahl passender Lieferanten von Besen, Pinseln und Bleistiften. Andererseits halten diese C-Artikel den ganzen Betrieb am Laufen. Auf sie kann man also auch nicht einfach verzichten.

Wie können Firmen an dieser Stelle unrentable Kosten vermeiden und ihr Tail-Spend-Management verbessern?

Ganz einfach, indem Unternehmen diese Prozesse auslagern und dadurch ihr Tail-Spend-Management optimieren. Ein Bleistift, den ein Einkäufer für 11 Cent gefunden hat, kostet am Ende schnell 60 Euro, wenn man die aufgewendete Arbeitszeit mit einrechnet. Unternehmen müssen außerdem in diesem Bereich der Beschaffung mit zahlreichen, unterschiedlichen Ansprechpartnern kommunizieren. Hier setzen wir an: Wir bieten Unternehmen für die Beschaffung von C-Artikeln eine zentrale Schnittstelle, über die von der Bestellung bis hin zur Rechnungsstellung alles läuft. So lagern sie nicht nur diesen Teil des Einkaufs aus, sondern auch die kontinuierliche Optimierung des Tail-Spend-Managements.

Für diese Optimierung ist die Grenzziehung zwischen A-, B- und C-Produkten extrem wichtig. Nur so ist die bestmögliche Verteilung der Kompetenzen garantiert. Der Einkäufer kann sich auf die höherwertigen und produktionsrelevanten Materialien konzentrieren, während wir uns um alles drum herum kümmern. Das können Dienstleistungen sein oder eben auch Produkte wie Werkzeuge oder Bürobedarf, also C-Artikel.

PSG hat sich neben Tail-Spend-Management auch auf Sonderbeschaffung spezialisiert. Gerade als Dienstleistung gewinnt dieser Geschäftsbereich immer mehr an Bedeutung. Können Sie uns kurz schildern, worauf es dabei ankommt?

In der Sonderbeschaffung geht es vor allem um Dienstleistungen, die von der HR-Abteilung, dem Marketing oder der Fertigung eingekauft werden: Wer hält den nächsten Workshop? Wer erledigt die Wartungsarbeiten und kümmert sich um das Facility Management?

Wenn uns ein Unternehmen mit Sonderbeschaffungen betraut, tätigen wir genau diese Einkäufe und übernehmen die Korrespondenz mit Lieferanten. Ein besonderes Augenmerkt liegt dabei auf der Lieferantenkonsolidierung. Wir stellen sicher, dass der Einkauf von Dienstleistungen bei vielen verschiedenen Lieferanten auf genau einen Abwickler übertragen wird. Außerdem prüfen wir eigenständig, ob Lieferanten vom Unternehmen vorgegebene Kriterien erfüllen. Etwa, ob Compliance-Richtlinien eingehalten werden oder der Mindestlohn gezahlt wird.

Welche Fragen sollten Unternehmen sich stellen, die eine Lieferantenkonsolidierung planen?

Ganz wichtig ist, dass sich Unternehmen quantifizierbare Ziele setzen. Im Sinne von: Wie viele Lieferanten soll es geben? Wie viele Vorgänge sollen automatisiert werden? Wie viele Rechnungen sollen gestellt werden? Diese quantifizierbaren Ziele braucht man, um letztendlich den Erfolg zu messen.

Außerdem müssen die Bereiche genau getrennt werden. Man muss zum Beispiel klären, wo der interne Einkauf eine Genehmigungspflicht hat und bei welchen Vorgängen es keinen Sinn mehr macht, dass er noch involviert ist.

Das ist dann natürlich auch eine Frage des Change-Managements, denn bei so einer Umstellung müssen alle Mitarbeiter des Einkaufs mitgenommen werden.

Herr Ohl, wir danken Ihnen für Ihre Zeit.

PSG Procurement Services GmbH

Die PSG Procurement Services GmbH besteht seit 1991 und ist Beschaffungs-Dienstleister für ganzheitliche Lösungen des operativen Einkaufs. Das Portfolio des Unternehmens besteht aus Beratungsservices, eProcurement-Plattform und Rechnungskonsolidierung. Mit der Kombination aus Einkaufsdienstleistungen und Tool-Bereitstellung hilft PSG Kunden dabei, Beschaffungs- und Zahlungsprozesse zu vereinfachen.

Johannes Ohl

Johannes Ohl

Johannes Ohl ist Diplom-Kaufmann und arbeitet seit 2012 für die PSG Procurement Services GmbH als Leiter Vertrieb, Marketing und Business Development. Zwischenzeitlich war er in leitenden Vertriebspositionen bei der chemfidence GmbH, Frankfurt am Main, und der Hubwoo-Gruppe, Bonn, tätig. Er ist Autor des Sammelbands „Gibt es die optimale Einkaufsorganisation? Organisatorischer Wandel und pragmatische Methoden zur Effizienzsteigerung“.

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