Digitalisierung im Einkauf: Herr Sundermann, was ist heute möglich?

Der Zug der Digitalisierung fährt schon eine ganze Zeit. Angefangen hat dies vor 15-20 Jahren mit dem Thema eProcurement, also die Abwicklung von Bestellungen und Anfragen über Portale. In den letzten 4-5 Jahren sind Lösungen hinzugekommen, wie z.B. „Data Analytics“, die bei der Mustererkennung sowie der Voraussage, also „Predictive Analytics“, weiterhelfen. Mit solchen Werkzeugen können heutzutage aus tausenden von Teilespezifikationen die kostentreibenden Parameter herausgelesen und mit dem Preis in einer multiparametrischen Analyse durchleuchtet werden. Hierbei wird ein Zusammenhang zwischen Kostentreibern und Preis hergestellt. So ist sehr schnell erkennbar, ob die Teile gemäß ihrer Parameter wie Abmaße, Werkstoff und Losgröße richtig bepreist sind oder nicht. Wenn dem nicht so ist, kann der Einkauf diese Einsparmöglichkeiten gezielt angehen, und zwar für tausende von Teilen auf Knopfdruck.

Aber ist all das auch für mittelständische Unternehmen anwendbar?

Sie meinen vielleicht mittelständische Sondermaschinenbauer, die inhabergeführt sind und am A… der Welt liegen. Ich werde das häufig gefragt und habe inzwischen dafür nur noch ein müdes Lächeln übrig.

Warum?

Weil hinter all diesen Attributen häufig nur Entschuldigungen versteckt werden sollen, weswegen etwas nicht geht. Wer die Digitalisierung nicht angehen will, der kann meiner Meinung nach auch gleich zu Hause bleiben oder sich etwas anderes suchen.

Haben Sie denn auch ein Gegenbeispiel?

Zum Beispiel die Fa. Horsch, ein inhabergeführter Sondermaschinenbauer in der Landtechnik, ansässig in der Oberpfalz 40km vor der tschechischen Grenze. Diese sind sowohl das Thema eProcurement angegangen als auch Data Analytics. Beim letztgenannten Punkt wurden gezielt Blechteile analysiert und eine Einsparung von über 100.000 EUR erzielt.

Das klingt eindrucksvoll. Wie hat Horsch das gemacht?

Sie haben für sich eine Digitalisierungsroadmap festgelegt. Man hat sich alle Themen der Digitalisierung vor Augen geführt und entschieden, was wann angegangen wird. Wir begleiten auch solche Unternehmen dabei, ihre eigenen Digitalisierungsstrategien zu entwickeln und in einem Fahrplan umzusetzen.

Was heißt das genau?

Neben den oben genannten Themen gibt es noch weitere Digitalisierungsinstrumente wie Robotic Process Automation, Process Mining, KI Sourcing. Wir kennen die Software-Anbieter, kennen die Einsatzmöglichkeiten und auch die Grenzen dieser Lösungen. Dieses stellen wir in einem Digitalisierungsworkshop den Mitarbeitern vor. Denn diese sind dafür zu begeistern.

Ist das nicht schwierig?

Nein. Wenn die Leute erkennen, dass sie einen Einfluss darauf haben, was im Bereich der Digitalisierung gemacht wird, dann sind sie auch dabei. Ein Beispiel: Robotic Process Automation, also die Automatisierung von Tätigkeiten zwischen Programmen wie ERP und Excel oder Outlook. Typische RPA-Ansatzpunkte sind hier das automatische Einpflegen von Auftragsbestätigungen oder von Lieferantenlangzeiterklärungen. Wenn die Mitarbeiter hier durch Tools von diesen einfachen repetitiven Tätigkeiten entlastet werden, finden die das sehr gut.

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„Wenn die Leute erkennen, dass sie einen Einfluss darauf haben, was im Bereich der Digitalisierung gemacht wird, dann sind sie auch dabei.“

Frank Sundermann, Geschäftsführer Durch Denken Vorne Consult GmbH

Also, auf geht‘s mit dem Digitalisierungsworkshop?

Bevor es in medias res geht, kommt es noch auf etwas anderes an. Und das ist der Einkaufsleiter. Er ist der Treiber dieses Veränderungsprozesses. Wenn dieser das Thema nicht pusht und auch nicht bei der Geschäftsführung für ein Budget kämpft, dann wird das nichts. Denn andere Bereiche wie Vertrieb oder Produktion wollen den gleichen Euro für ihre Digitalisierung. Und der Einkaufsleiter muss auf beiden Seiten fordern!

Was meinen Sie mit beiden Seiten?

Neben dem eben erwähnten Fordern bei der Geschäftsführung muss er auch seine Mitarbeiter fordern. Denn Digitalisierung ist ein Change-Prozess. Das Aufgabenfeld der Einkäufer wird sich massiv ändern.

Inwiefern?

Wir haben Unternehmen, die das klar erklärte Ziel haben, dass in 5 Jahren alle Bestellungen automatisiert ablaufen. Dann braucht man keinen klassischen operativen Einkäufer mehr, der dies heute macht. Die Aufgabe des Einkaufsleiters ist es jetzt, diesen Einkäufer in den nächsten Jahren weiter zu entwickeln. Entweder zum Troubleshooter, der sich um die Sonderfälle im Bestellprozess kümmert wie Erstmusterbestellungen, Reklamationen oder Eillieferungen. Oder aber zum strategisch analytischen Einkäufer, der all das macht, was mit Digitalisierung (noch) nicht geht wie Warengruppenstrategien ausarbeiten oder Verhandlungen führen. Dies sind bisher noch sehr komplexe Angelegenheiten, wo die künstliche Intelligenz noch nicht so weit ist. Ähnlich anspruchsvoll wie gute Interviews führen.
 


Was muss der Einkaufsleiter dann machen?

So wie er einen Fahrplan für die Digitalisierungsstrategie aufgesetzt hat, muss er dies auch für die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter machen. Praxisnahe Trainings, wie eine Warengruppenstrategie zu entwickeln oder wie ich durch Mikromimik in Verhandlungen erkennen kann, was mein Gegenüber denkt, bevor er etwas sagt.

Verändert sich sonst noch etwas in der Welt der Einkäufer neben dem höheren Anteil an strategischer Tätigkeit?

Ja, es etabliert sich im Einkauf eine neue Rolle, die ebenso entscheidend sein wird wie die Einführung des strategischen Einkäufers in den 90ern und des Projekteinkäufers Anfang des 2000er Jahre. Und das ist die neue Rolle des Stammdatenmanagers.

Die Bereinigung von Daten ist kein Nebenjob mehr der freitags kurz vor dem Wochenende gemacht werden kann. Es ist ein Fulltime-Job.

Herr Sundermann, wir danken für das Interview!